4月28日，北京人民大会堂，2026年庆祝“五一”国际劳动节暨全国五一劳动奖表彰大会隆重举行。中铁建工四公司（以下简称“四公司”）捧回了“全国五一劳动奖状”这一沉甸甸的荣誉。

  荣誉从来不是偶然。从华东腹地到南极冰原，这家中国中铁旗下的三级骨干子公司，用一次次改革发展的生动实践、一组组扎实的企业运营数据、一个个攻坚克难的工程节点，走出了一条高质量发展的清晰轨迹。公司稳居中国中铁三级工程公司20强前列，多次荣获火车头奖杯、全国工人先锋号等殊荣。

  党建擎旗：一场173天的“心脏手术”

  党建是企业发展的“根”与“魂”。四公司始终坚持党建与生产经营深度融合，将“责任、担当、奉献”的企业文化内核融入发展血脉，以高质量党建引领深层次改革、赋能高质量发展。

  上海南站，全国最大的在运营铁路站房之一。日均客流量数以万计，列车川流不息，旅客进出站片刻不能中断。要在不中断运营的前提下完成大规模改造，难度可想而知——白天列车飞驰，夜间才能施工；既有管线密如蛛网，稍有不慎就会影响运营安全。业主方最初的工期预期是两年，而四公司给出的承诺是：173天。

  这不是拍脑袋的豪言，而是一套系统性治理变革的底气。

  四公司以深化治理变革为牵引，建立“战略型”董事会，优化两级机构，推进“共享型”后台建设。在项目管理层面，创新构建“1+3+N”项目组织模式——1个指挥部统筹全局，3个专业分部协同作战，N个作业单元灵活调配。以“集约化支撑、专业化分工、模块化集成”为抓手，上海南站改造项目实现了夜间施工、白天恢复运营的精准衔接。

  173天后，一座功能升级、面貌一新的上海南站如期亮相。业主方在验收时感叹：“这个速度，超出了我们的想象。”

  改革的成效远不止一个项目。公司重启信息化改革，系统优化基层治理、业务运行、数据贯通与流程再造——过去需要层层报批的事项，如今线上即可协同完成；过去散落在各个部门的数据，现在形成统一的数据资产。2023年，公司成为中国中铁首家入选国务院国资委“双百企业”的三级工程公司，同年获评专项考核“标杆”——在全国纳入评估的“双百企业”中排名前20%。

  市场深耕：一个400亿元的“粮仓”

  市场是最好的试金石。在建筑行业竞争日趋激烈的背景下，四公司连续四年新签合同额超400亿元，形成“江浙沪为核心、皖赣为支撑”的市场格局。其中，江浙沪及铁路市场新签占比约90%——“粮仓”稳固而优质。

  这一成绩的背后，是“大客户中心+区域公司+专业公司”三位一体运营模式的持续发力。四公司锚定铁路核心主业，深耕新建、站改及技改市场，高标准建设了上海南站改、杭州西站等80余座精品铁路站房。杭州西站作为“站城融合”的标杆工程，其复杂的立体换乘体系、超大面积雨棚光伏发电系统，正是该公司技术集成能力的集中体现。

  在区域化、属地化深耕上，四公司明确区域公司“揽干一体”定位。过去，区域公司主要负责干活，经营由总部统一调配；如今，区域公司既要干得好，也要揽得着。这一转变极大激发了基层经营活力。区域公司建立起属地化经营网络，实现了“做一个项目、交一批朋友、拓一片市场”的滚动发展。

  科创领航：勇当极境筑梦“开路先锋”

  在很多人看不见的地方，四公司正在改变传统施工的方式。

  依托合肥西站，四公司自主研发了智慧运维管控平台。这一平台集成了BIM模型、物联网传感器和数据分析能力，能够实时监测站房的能耗、设备运行状态、结构安全等关键指标，并自动生成运维建议。过去需要人工巡检一周才能发现的问题，现在系统几分钟就能预警。从“建完就走”到“建养一体”，公司正在打开新的经济增长空间。

  2025年，四公司的科技创新迎来爆发：荣获各级科技进步奖17项，首次斩获省部级科技进步奖；新增省级工法35项、发明专利68项、实用新型专利95项；联合南京工业大学申报日内瓦发明金奖。同年，公司荣获省部级以上优质工程奖14项。这些荣誉见证着四公司从“建设者”向“智造者”的跨越。

  立足国家战略，四公司深耕极地建设二十余载，在极境中淬炼核心技术。自2002年以来，累计22次出征南极，先后派出建设者523人次，圆满完成长城站、中山站、秦岭站等系列建设任务。在装配式建造上，国内43家数字化工厂精密制造，海陆空联动运输，极地现场“搭积木”式安装；在绿色建造上，坚持“除脚印不留一物”的理念，搭建新能源系统，每年可减少上百吨燃油，打造零碳极地考察站；在智慧建造上，突破极地通讯限制，实现国内后台与极地现场协同管控。依托秦岭站实践，公司编制了《极地工程绿色建造技术标准》，推动极地建造从“被动适应”走向“主动引领”。

  精细管控：把利润“管”出来

  在建筑行业，利润往往不是“挣”出来的，而是“管”出来的。四公司构建了“经商法采财工”全链条风险联动治理机制——经营、商务、法律、采购、财务、工程六大系统协同作战，实现标前成本测算、策划、交底100%全覆盖。

  “过去，标前测算和项目实施是两张皮，中标后发现亏了，只能硬着头皮干。”该公司商务管理部负责人坦言。如今，每一个项目在投标阶段就要经过严格的成本测算和风险评估，中标后立即启动策划，交底到每一个作业层。这种“前端介入、全程管控”的模式，大大降低了亏损风险。

  更深层次的变革在于大商务体系的融合。四公司推行“专业化分工、模块化建造”模式，将复杂的工程拆解为标准化的模块，在工厂预制、现场组装。同时，建立覆盖90%以上成本价格要素的限价管理体系——钢筋、混凝土、电缆等主要材料，以及机械租赁、劳务分包等费用，都有明确的限价红线。这把“价格锁”，把该省的每一分钱都省了下来。

  在供应链管控上，四公司携手ESG产业联盟单位协同合作，推动绿色采购和可持续供应链建设。在此基础上，四公司实现了施工图预算技术服务的首次对外输出——从“干活”到“卖智慧”，这是精益运营结出的硕果。

  站在新起点，荣誉没有让这家公司放慢脚步。全国五一劳动奖状的牌匾刚刚挂上，经营部门下一个项目的投标测算已然紧锣密鼓地展开；合肥西站的智慧运维平台又更新了一个版本；南极建设团队，正为我国第43次南极考察出征做着准备……立足新发展阶段，这支站房建设劲旅将以荣誉为激励、以实干为底色、以创新为动力，在高质量发展新征程上续写国企担当。 (刘凯 孙威)